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企业管理解决方案--企业管理全景图

发布时间:2022-10-06 05:39:22 来源:多宝体育app 作者:多宝体育平台

  摘要:本文展示了一张完整的企业管理全景图,帮助企业管理者或者创业者搭建一个宏观的管理结构,便于理解企业管理中不同层级的管理要点,帮助企业看清未来的管理之路,为企业提供管理解决方案。

  企业管理水平决定企业的发展,如何有效管理,是很多企业关注的问题。有些企业家认为“选择”远比“努力”重要,认为企业的发展,重点在于跟对趋势,信奉“风口”,而非内部管理。也有人认为,企业的竞争在于管理的精细化,细节决定成败。这些观点看似都有道理,也都有支撑自己观点的理论,那么对于管理者来讲,应该选择哪种理论来指导本企业的实践?不同发展阶段,管理者要重点关注哪些方面?又如何实施?要正确回答这些问题,必须对企业管理有一个整体认知,才能在合适的时机做出正确的决策,确保企业快速健康发展。

  企业管理全景图是从整体上观察企业管理,而非仅从局部管理水平来判断企业的发展,这种整体视角被称为“企业管理全景图”。可以用六句话来表述企业管理全景图:一是容量决定空间;二是战略决定方向;三是模式决定效率;四是管理决定能力;五是金融决定速度;六是境界决定格局。

  任正非曾说:华为当年有幸选择了一个又深(利润高)又大(规模大)社会又急需(发展趋势)的水潭发展,才有了华为的今天。雷军也曾说:风口上,猪都能飞起来。企业的发展一方面在于企业家的辛苦努力,另一方面也在于正确的选择,也就是常说的“市场空间是多少”。

  管理学上的关键词:产业布局、产业规划、产业趋势分析、经济大周期分析、社会趋势分析、第二曲线等。

  如果一个企业常年发展停滞不前,如果一个企业希望在短时间内得到突破性发展,如果一个企业想在5年内IPO上市,那么企业家就需要在行业分析上下功夫。通过PEST分析,预测未来10~15年发展大趋势,即通过判断未来政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)的发展方向,以及这些方向可能带来的产业变化,从这些变化中,识别企业发展的泥沼或者机遇。

  第一曲线快速增长,但加速度已经开始下降的时候,就要识别危险和机遇,通过第二曲线理论,洞察热门技术,找到第二曲线的立足点,培育企业发展的后备力量,如腾讯在QQ发展很好的情况下,就启动微信的研究,及时完成上线,实现腾讯对移动互联网的占据;相反,诺基亚和柯达,没有及时识别机遇,错失新的发展机遇。这就是第二曲线理论的分析思路。

  确定领域后,还需要进一步明确企业发展方向,通过全面的分析,在一个行业中寻找一个适合自己的赛道,确定产品定位、客户来源和利润来源,给团队人员建立发展的愿景目标,并根据自身的核心资源,设定前进的里程碑节点,带领大家坚定不移地按照既定方向,达到里程节点。

  管理学上的关键词:企业发展定位、企业业务战略、企业竞争五要素、企业波士顿矩阵等。

  企业的发展最怕老板没信心,总是变化路线,如果企业出现以下问题,企业就必须关注自身的战略制定问题:

  战略方向的缺失,会导致团队只注重眼前利益,忽略企业的长期价值,战略设定不够务实或者没有战略支点,也会导致团队成员对公司的未来丧失信心。利用分析工具清晰地认识自己、清晰地认识客户、清晰地认识产品,然后制定一个逻辑清晰、实现概率显著的企业战略是一个公司团结、发展的首要条件。

  制定企业战略需要回答四个问题:一是公司从事什么业务? 二是公司如何创造价值?三是公司的竞争对手是谁? 四是哪些客户对公司是至关重要的,哪些客户是必须要放弃的?回答这些问题,需要关注三种定位要素:一是目标客户定位:为哪些客户提供产品和服务?这是企业如何选择目标客户群的问题。二是产品定位:为其目标客户群提供什么产品和服务?这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。三是商业模式定位:通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务?这是企业如何设计、创造、交付产品和服务的问题。

  俗话说“一个好汉三个帮”,大多数的事业成就,需要团队的努力,企业明确了发展赛道(战略规划)之后,需要内外部的合作伙伴,这些伙伴既是事业的利益相关者,也是一起划船的伙伴。伙伴间合作模式的设计就成为了关键问题,一个好的合作模式能够激活大家的热情,企业赚取收益的效率自然也会很高。

  企业外部利益相关者是企业的合作伙伴,有经销商、代理商、供应商等,是实现企业销售的主要渠道。内部利益相关者是企业的骨干员工,是产品或服务实现的主要力量。利益相关者之间如何进行利益分配,这是考验企业家的一道难题,如果处理不好,就会出现以下几类问题:

  1.企业外部问题。一是市场明明很好,但是企业的销售却停滞不前;二是竞争对手迅猛发展,自己的同类产品却卖不好;三是企业总是被动跟着对手降价,甚至价格已经低到不能理解的程度,始终不明白如此低价,对手如何盈利;四是企业业绩想翻倍,却找不到方法。这些外部问题都是由于企业商业模式构建不合理、盈利模式构建不合理导致,市场机会就在面前,但由于一些管理不当,导致机会白白流失。

  2.企业内部问题。一是大家的积极性不高,抱怨漫天;二是骨干力量对企业满意度低,离职率高;三是内部员工逐步“绵羊化”,丧失主动性和狼性;四是事事都需要老板亲力亲为,出现老板忙、员工闲的现象。这些问题大多是内部组织模式构建不合理导致,一套好的企业管理机制能极大地激活企业团队活力,一套坏的管理机制也在会不知不觉中毁掉一个企业。

  华为早期技术还很弱的时候,与邮电局合作,共同推进华为交换机业务,增加了邮电局的宽容度,取得明显效果。华为手机早期作为运营商的定制机走低端路线,当发现积累了经验,但利润太低,影响品牌形象的时候,果断选择走高端手机路线,最终成就了华为手机。百度原本给门户网站提供搜索的技术支持,后选择独立建立搜索门户。这都是企业模式范畴。

  企业发展中,产业布局、战略规划、商业模式设计并称为“企业家铁人三项”,这三项工作将决定企业发展前景过半的权重,也是企业家本身带给企业的主要天花板之一,企业家要认识到“铁人三项”是不能躲避的责任,需要不断提升自身眼界、技能,寻找破局的方法。

  企业在明确了前三项后,需要提升自身管理能力,坚定不移地按照设定的路线前进。管理团队的能力和团队成员的水平将决定企业真正的发展潜能。对于制造业企业通常归类为五大能力建设:一是研发管理能力;二是运营管理能力;三是供应链管理能力;四是营销管理能力;五是资金管理能力。企业中通常把这些能力称为业务部门,在管理上我们称为“价值环”,每个价值环对企业都是一个重要的管控维度。

  五大能力建设在企业中常被理解为企业管理水平,每个能力之下又会分解成不同的管理主题,比如运营管理能力就包含了生产管理、设备管理、质量管理、计划管理、成本管理等等。这个环节考验的是企业经理人团队,优秀的经理人团队要具备以下几项能力:一是某个模块系统的管理知识(比如:设备管理、质量管理);二是如何管理该板块的工作思路(比如:指标、要点、流程);三是熟知精细化管控标准(比如:流程要素、作业标准);四是具备持续改善的思路和能力(比如:精益八步法)。

  企业在这个环节必须学会辨别核心问题,不同的企业发展阶段需要不同的动力源,有些管理主题要严抓,有些管理主题可以抬手放过,识别发展中的“牛鼻子”问题是企业领导者需要具备的一种素质。

  紧扣企业业绩目标,分解梳理市场、采购、营运、物流、人资、财务、信息等关键价值链环节,将企业战略分解落地,从而实现卓越运营体系承接企业战略落地,促进企业高质发展。

  企业有一种死法,叫老大和老二打架,老三没了。企业在解决了前面的四个问题后,进入健康发展通道。但同时也是“温水煮青蛙”的开始,如果不能成为细分行业的“第一”,很快就会出现“老三”的生存困局。企业借助金融工具,迅速扩大自身规模,变成一个必须思考的问题。尤其在互联网领域特别明显,无论是滴滴、快滴的竞争,还是美团、饿了么、大众点评的竞争,以及各种共享单车的竞争,都体现出以快吃慢的情况,OfO小黄车算是一个负面案例。

  产业集群化、战略专业化、商业模式生态化、管理能力标准化,在此基础上,利用金融工具快速扩充自身的规模,成为水潭里的大鱼,这成为企业发展的必然选择。所以我们可以看到互联网领域,快速融资,迅速上市,持续做大,摆脱竞争对手,形成稳定的发展,可以说目前活跃的互联网巨头普遍有这样的经历。

  社会在进步、技术在进步、市场也在进步,之前构建的所有机制和模式,都有老化的一天,目前商业的迭代周期也在大幅缩短。老办法解决不了新问题,必然带来“问题”的产生。当问题发生的时候团队成员的思想境界将决定他们处理问题时的格局,这种做事格局,带领“问题”向不同的方向发展演化。企业家、企业高管、企业中层骨干这些人员的思想境界管理成为企业的重中之重。

  企业家的境界会成为企业的天花板,部门经理的境界也会成为部门的天花板,企业内部核心价值观、核心文化、核心原则成为此阶段的核心关注事项,始终保持团队空杯心态,建立学习型组织,在学习中不断提升管理者的思想境界,这是一个企业延缓衰亡的最好手段。

  稻盛和夫的利他思想有广泛的影响力,他认为企业家的最高境界就是敬天爱人,“敬天”就是尊重自然、尊重科学、尊重法律和社会伦理办企业;“爱人”就是办企业要造福人类,促进人类的进步和发展,要至善,要利他。如果被私心杂念所束缚,就看不到问题的本质;反过来,提升心性,达到纯粹的精神状态,就不会产生错误判断。

  熵减理论是华为任正非管理思想的核心,原本物理学的概念,被应用到管理中,就可以有更高的格局看待管理中容易出现的问题。封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,水流到低处不能再回流,最终走向死亡,这就是熵增。为了避免熵增,就需要引入外力,比如阳光可以通过蒸发把海水吸收到空中,风力把水蒸气转移,从而形成循环,这个外力实现了熵减,才有持续的流动。所以任正非提出一杯咖啡吸收宇宙能量,就是强调企业的开放。当企业发展到一个阶段,必然出现各种问题,在不知道如何解决的情况下,根据熵减理论,就会考虑用外力打开封闭,如华为早年高价邀请IBM公司开展管理咨询。

  阿米巴经营模式来自于稻盛和夫,其本质是一种量化的赋权管理模式。核心就是公司平台化,小组企业化。为什么企业要使用阿米巴的经营管理模式呢?我们都希望,让员工像老板一样努力干活,让劳资关系不那么对立,让企业的所有人真正的是在为这个企业着想,上下齐心,降低内耗,提高企业发展速度,降低企业成本。在传统的组织架构中,企业和员工是管理者和被管理者关系,员工缺少主人翁意识,责任心和努力程度都不足,而阿米巴模式恰好可以解决这个问题。

  当然阿米巴经营模式也容易产生一些新问题,经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益;企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格;如何划分复杂的公司组织,贯彻经营者意志,形成合力。这就需要研究发挥优势、避免问题的方法。阿米巴模式的应用可参考海尔集团的“人单合一”模式。

  2020年6月国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革〔2020〕39号),要求综合分析世界一流企业的优秀实践,深入查找企业管理的薄弱环节,通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施,持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设,全面提升管理能力和水平。提出从8个方面开展工作:一是加强战略管理,提升战略引领能力;二是加强组织管理,提升科学管控能力;三是加强运营管理,提升精益运营能力;四是加强财务管理,提升价值创造能力;五是加强科技管理,提升自主创新能力;六是加强风险管理,提升合规经营能力;七是加强人力资源管理,提升科学选人用人能力;八是加强信息化管理,提升系统集成能力。这是对国有企业的要求,其中内容值得其它企业借鉴。

  对标管理主要包括六个步骤:一是对标分析;二是拆解分析;三是逆向工程;四是创新设计;五是引进方法论;六是引进工具。以其中运营管理为例,在运营管理中提出精益运营能力,从绩效结果和管理方法两方面查找与标杆、一流之间的差距,防止陈腐。对标步骤如下:

  标杆管理八步法是实施标杆管理结构化的工具和方法,与精益六西格玛相比,标杆管理八步法更强调对标与战略的衔接性,在明确对标范围、推动对标执行、主力提升改进方面有显著作用。

  精益指的是仅在最少可能的时间内、以最小可能的资源、生产最少的必要单位,满足客户需求,并不断提高质量、降低成本、提高效率,为客户创造价值。现在,精益管理已经是一种基础的经营管理理念和系统性的管理方法论,它被广泛应用于生产、采购、销售、研发、质量、成本等企业价值实现的各个环节和领域,激励人们在所做的任何事情中消除浪费、在尽可能短的时间内对客户需求作出反应,从而使企业利润最大化。

  企业在快速发展进程中,也会遇到诸多瓶颈问题,如外部市场竞争压力、内部QCDSM管理问题、供应链上下游管理问题、客户满意度问题等。对于企业瓶颈问题的解决和业绩指标的持续改善,精益管理是最为成熟和有效的方法论,被国际、国内一流企业普遍采用和实践。精益管理部分工具方法与企业业绩和竞争力关系如下图所示:

  企业导入精益管理一般都是先针对生产过程和经营管理中局部的、突出的问题,运用6S、TPM、VSM、线平衡、标准作业、六西格玛和方针管理等精益工具方法开展精益改善项目,从而快速取得一些支撑公司战略和经营的具体改善成效,例如产品不良率降低、交付周期缩短、生产效率提高、库存减少和管理效率提升等。应对企业问题的常用精益工具方法示例如下:

  导入成功后,企业想要真正把精益融入战略和经营、持续创造价值,就要从精益改善、精益赋能和精益体系构建三方面进行系统性推进,制定精益长期规划、固化精益方法论、建立精益体系,用精益运营体系支撑公司战略达成和经营目标持续改进,进而成为一流企业。精益卓越运营模式如下图所示:

  企业的成功需要千百个条件,但失败只需一个就够了。企业的管理问题不能狭隘地认为某一个方面就能代表整体,这六个方面代表了企业发展中的六类问题,作为企业家,需要清晰地认识问题、归类问题,不能把问题混杂在一起,因为问题混在一起就难以解决了。因此企业要解决这些问题,有必要从以下三个方面考虑:

  用系统思维考虑企业管理。以本文为例,用企业全景图,从六个方面分析企业管理问题,为提出解决方案奠定基础。

  企业发展的不同阶段,影响企业发展的关键点也不相同,企业一旦定好方向,确定好战略,重点则是通过各项管理,提升企业能力。企业发展方向不同,侧重点也不尽相同,有的侧重研发,有的侧重运营、有的侧重销售。这同样需要整体认识背景下的比较分析。

  每一项管理,都有丰富的指导理论,但是落实到具体的公司和场景,就涉及三个层次问题:一是哪个理论适合当前场景,从学术角度说,各种理论都有道理,甚至观点相反,那是因为适用场景不同,这就需要精准选择;二是如何执行理论,很多理论工具都是比较容易理解的,比如精益管理的核心就是消除浪费,但是如何做到消除浪费,就需要借助现成的经验,可以安排骨干学习,也可以邀请咨询机构做支持;三是理论的执行过程需要创新,理论是古板的,而实践是丰富的,同样的理论,不同单位的执行效果差别很大,从理论到实践是一个创新的过程。华为公司引入管理咨询的思路是“先僵化,后优化,再固化”,这个思路值得借鉴,有三个理由:一是不要以为看看理论的原理就以为自己懂了,此时最容易执行走样,所以要相信老师,哪怕老师有瑕疵;二是照搬照抄中深刻理解,掌握原理后,再结合实际进行优化创新,从而实现有基础的创新;三是艰苦探索出来的东西,要固定下来,把成果应用到实践,做到坚决执行,才能持续产生效益。

  无论公司大小,都应该建立整体认识,避免盲目。小公司了解各种理论的核心理念,管理层可以有意识地用理论指导,如了解精益管理的消除浪费理念,就可以在工作中通过不断优化来提高效率、降低成本。公司有一定规模后,核心管理层重点关注发展方向,具体细节方面,可以委托咨询公司在某个方面进行管理的优化。如华为初期邀请人民大学教授协助制定《华为基本法》;到一定规模后,邀请IBM开展流程变革,属于总体层次的改革;后续随着公司规模的扩大,分别在财务、研发等方面进一步深化管理改革,如华为财务共享中心的建立,对华为业务的支撑发挥很大作用。

  一个健康的公司,每个职务都有其天生的任务,有其需要去解决的问题,企业家们需要做到的是:保持清醒,紧盯未来的路,带领团队,各司其责,坚定不移地通过有效管理推进企业发展,以适应企业高质量发展的新时代。

  作者:科理咨询制造业事业部总经理刘海亮,文章部分内容引用网络媒体,如认为内容侵权,请联系删除。返回搜狐,查看更多

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